วิธีบริหารการพัฒนาอย่างต่อเนื่องแบบเดิม ๆ ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดเสรีในยุคโลกาภิวัฒน์ปัจจุบันอีกต่อไปแล้ว บริษัทสัญชาติไทยได้รับการท้าทายจากผู้แข่งขันหลากหลายประเภท โดยเฉพาะจากผู้ผลิตสินค้าต้นทุนต่ำรายใหญ่ที่เป็นบริษัทข้ามชาติ

ความท้าทายใหม่ที่เกิดขึ้นพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงบริบทอันสำคัญ
ความสามารถทางการแข่งขันเป็นผลมาจากความก้าวหน้าในด้านการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์กับการพัฒนากระบวนการผลิตสินค้าในปีที่ผ่านมา ซึ่งเกี่ยวพันกับสินค้าทางด้านกายภาพ การบริการ และระบบสารสนเทศ กลไกดังกล่าวเกิดขึ้นอัตโนมัติโดยไม่มีใครคอยบอกว่า บริษัทที่มีอัตราการเติบโตของการแข่งขัน 4% ต่อปี จะต้องถูกทิ้งห่างจากบริษัทที่สามารถทำได้ 9% และหลังจากนั้นอีก 5 ปี ความแตกต่างนี้จะเพิ่มเป็น 25% ซึ่งหากมาถึง ณ จุดนี้ ลูกค้าอาจจะต้องเปลี่ยนผู้จัดหาสินค้าเจ้าใหม่ไปเป็นบริษัทไทยที่มีประสิทธิภาพดีกว่าหรือบริษัทต่างชาติที่มีต้นทุนต่ำกว่า

ที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใด ความเข้มงวดด้านสิ่งแวดล้อม ความต้องการของสังคม คุณลักษณะของสินค้า ความพิถีพิถันในเรื่องเครื่องมือ และประเด็นด้านความปลอดภัยล้วนเป็นสิ่งที่ทีมบริหารให้เวลาและความสำคัญมากที่สุด เวลาที่เหลืออยู่จึงน้อยเกินกว่าที่จะควบคุมแผนการแข่งขันในระดับสากลและการแก้ไขปัญหาซับซ้อนตรงหน้าได้ การหาทางออกด้วยการว่าจ้างพนักงานบริหารเพิ่มขึ้นเท่ากับเป็นการลดโอกาสในการเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันลง

สำหรับตลาดทุกวันนี้นั้น บริษัทที่มีจุดแข็งเพียง 2 ด้านจาก 5 ด้านต่อไปนี้ ถือว่า “ไม่ปลอดภัย” ทางการแข่งขันอีกต่อไปแล้ว อันได้แก่ ด้านความมีคุณภาพของสินค้า การจัดส่งรวดเร็ว ราคาต่ำ การใช้เทคโนโลยีชั้นนำ และการเป็นผลิตภัณฑ์นวัตกรรม จากเบนช์มาร์คปัจจุบัน พบว่าบริษัทต่าง ๆ จำต้องมีจุดแข็งอย่างน้อยสามด้าน และภายในห้าปีจำเป็นต้องมีครบทั้งห้าด้าน ทั้งนี้ การที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้ได้ 25% นั้นยังจะต้องคำนึงถึงศักยภาพที่ซ่อนอยู่และวิธีอันชาญฉลาดในการแก้ปัญหาอีกด้วย

ต้องมีศักยภาพเพียงใดจึงจะบรรลุความท้าทายดังกล่าวได้
จากความเป็นจริง เราจะพบว่า พนักงานบางคนทำงานที่ได้รับมอบหมายเสร็จแค่เพียงบางส่วน  อีกทั้งงานเหล่านี้มักจะถูกกำหนดโดยคนเพียงคนเดียว  หรือบางครั้งก็ขาดการปรับปรุงให้ทันสมัยอีกด้วย  นอกจากนี้ เครื่องมือที่ใช้บางอย่างก็เชื่อถือไม่ได้หรือไม่เหมาะสมกับกระบวนการผลิต ทำให้ความสามารถที่จะผลิตได้ตรงกับคุณลักษณะที่ต้องการลดน้อยลง  ยิ่งกว่านั้น เรื่องของคุณลักษณะของสินค้าหรือความต้องการในส่วน “ที่ไม่ใช่มูลค่าเพิ่ม” ก็ยังไม่มีความชัดเจนเพียงพอ  ตัวอย่างเช่น ในบริษัททั่วไป พนักงานอาจปฏิบัติงานแค่เพียง 80 % ของงานที่ได้รับมอบหมาย และมีภาระงานเพียง 70% ที่สัมพันธ์กัน   เครื่องมือทำงานเพียงแค่ 85 % และผลิตภัณฑ์มีส่วนที่เป็นมูลค่าเพิ่ม 70 % ดังนั้นประสิทธิภาพโดยรวมจึงคิดเป็น 0.80?0.70?0.85?0.70 = 33%   ที่เหลืออีก 67%  นั้นมีศักยภาพที่จะก้าวไปสู่การปฏิบัติที่ดี (best practice) ในระดับโลก  ส่วนในสำนักงานและสถาบันบริหารนั้น มักมองไม่เห็นการสะสมของปัญหาในเชิงกายภาพ ประสิทธิภาพอาจต่ำถึงกว่า 25% ผู้จัดการอาจทราบถึงปัญหาดังกล่าว แต่ทำอย่างไรจึงจะเอาชนะปัญหาเหล่านี้ได้

ตัวอย่าง : การวิจัยและพัฒนาระบบแอร์รถยนต์ของบริษัท DELPHY ใช้เวลา 24 เดือน และงบประมาณ 3,200,000 ดอลลาร์สหรัฐ ในการพัฒนาหน่วยทำความเย็นแบบใหม่ แต่หลังจากที่บริษัท DyAmCo นำกิจกรรมการบริหารองค์กรแบบ Hoshin เข้าไปขับเคลื่อน  ก็สามารถลดเวลาลงเหลือ 15 เดือน และใช้งบประมาณต่ำกว่า 2,500,000 ดอลลาร์สหรัฐ

ในกรณีของบริษัทเปอโยต์นั้น หลังจากที่อัตราการพัฒนาต่อเนื่องคงอยู่ที่ 7% มานานหลายปี ฝ่ายบริหารของเปอโยต์จึงลงความเห็นว่าไม่สามารถพัฒนาให้ก้าวหน้ามากไปกว่าระดับดังกล่าวได้ ทาง DyAmCo จึงได้รับมอบหมายให้นำแนวทางของ Hoshin เข้ามาใช้ 5 กิจกรรมด้วยกัน ทำให้ เปอโยต์สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ถึง 18-27%ในแต่ละกิจกรรม

การประชุมเชิงปฏิบัติการของทีม HOSHIN
การปรับปรุงองค์กรแบบ Hoshin ไม่ต้องการการวางแผนระยะยาวหรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร หากแต่มุ่งที่จะพัฒนาความชำนาญที่มีอยู่และสร้างความท้าทายให้กับเจ้าหน้าที่ รวมทั้งสร้างองค์กรแห่งลีน และกำหนดลำดับความสำคัญให้ดีขึ้น Hoshin ช่วยแปรเปลี่ยนพนักงานในรูปแบบองค์กรใช้แรงงานมาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถแก้ไขประเด็นที่ซับซ้อนและใช้แนวทางที่เหมาะสมในการแก้ปัญหา
ผลลัพธ์คือ เวลาที่ใช้ไประหว่างการตกผลึกทางความคิดกับการนำเอาวิธีการที่ได้ไปใช้ในการพัฒนาสามารถลดจาก 40 สัปดาห์ เหลือเพียง 40 วัน สิ่งนี้เป็นก้าวย่างหนึ่งของการทำให้องค์กรกลายเป็นบริษัทชั้นนำ

ทีมพัฒนา Hoshin (วิศวกร + ช่างเทคนิค + ผู้ปฏิบัติการ + ผู้ดูแล + ผู้จัดการ) ที่ขับเคลื่อนโดยบริษัท DyAmCo สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องที่อัตรา 250%  โดยก่อนการดำเนินการ ได้มีการนำความชำนาญและวิธีการปฏิบัติงานในแบบเดิมมาปรับปรุงใหม่  แนวความคิดล้าหลังถูกจำแนกและกำจัดทิ้ง (ด้วยกิจกรรม 5 ส) เพื่อทำให้การจัดตั้งทีมงานมีประสิทธิภาพ   ทั้งนี้ ทุกสิ่งทุกอย่างจะถูกถ่ายทอดและนำไปประยุกต์ใช้ ณ จุดนั้น   โดยมีกฏพื้นฐานคือ : ต้องมีเพียงแค่ไม่ถึง 15% ของสิ่งที่สอนที่ไม่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้หมดภายในช่วงเวลาไม่กี่วัน  จะเห็นได้ว่า การฝึกอบรมรูปแบบเดิมๆ นั้นเท่ากับเป็นการตัดการติดต่อจาก Gemba (งานที่แท้จริง, ภาระงาน และความจำเพาะเจาะจง) ผู้รับการฝึกอบรมในรูปแบบเก่านี้จะเกิดความกังวลขึ้นเมื่อต้องปรับเปลี่ยนรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ ในระหว่างการนำไปปฏิบัติ อันก่อให้เกิดการสูญเสียประสิทธิภาพการฝึกอบรมถึง 85%  และนี่เองคือสาเหตุสำคัญของการสูญเสียความชำนาญทางการแข่งขัน

แนวคิดและความชำนาญใดที่ต้องปรับปรุงใหม่และพร้อมนำไปประยุกต์ใช้

1. แนวคิดองค์กร:  ตรงต่อเวลา, 5 ส, Kanban, Kaizen, ESCOF, Six-Sigma, TPM และการเปลี่ยนเครื่องมือโดยเร็ว
2. วิธีการจัดการการทำงาน: ทีมงาน, แผนที่ความคิด (Mind mapping), การวิเคราะห์ Gembutsu, การปฏิบัติที่ดีของเจ้าหน้าที่
3. รู้ลึกในเทคนิค : กลศาสตร์, ไฮโดรลิกส์, กระบวนการ, พลังงาน, cinematic, โครงสร้างวัสดุ ในบริบทของการสอน
   ข้ามสาขา
4. การบริหารประสิทธิภาพ: การบริหาร +/- อย่างสมดุล, การพูดด้วยข้อมูล, กิจกรรมการฝึกสอน, การติดตาม PDCA, การตรวจสอบเพื่อความยั่งยืน

ตัวอย่าง : โรงงานผลิตของบริษัทเปอโยต์-เรอโนลต์ในเมืองลิลล์ ประเทศฝรั่งเศส มีสายการประกอบเครื่องยนต์ที่มีอายุการใช้งาน 5 ปี ส่วนที่เป็นคอขวดในงานเฉพาะทาง ซึ่งมีสมรรถนะการปฏิบัติงานที่ 108 % ได้ส่งผลให้ขั้นตอนการทำงานอื่นๆ อีก 12 ขั้นตอนต้องล่าช้าที่ความสามารถ 82 %  และอีกสองขั้นตอนเหลือความสามารถเพียง 65 % เท่านั้น  หลังจากการปรับสมดุลใหม่และการกำจัดความสิ้นเปลือง (MUDA) ที่เกิดจากการเคลื่อนไหวที่ไม่เหมาะสมทางสรีรวิทยาออก 11 % ด้วยการบริหารแบบ Hoshin รวมไปถึงการรวมภาระงานบางอย่างเข้าด้วยกัน ทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมของสายการผลิตเพิ่มขึ้น 23%  กระบวนการวิเคราะห์+สร้างแผนการดำเนินงานและการนำไปปฏิบัตินี้ ใช้เวลาเพียง 5 สัปดาห์ จึงเป็นข้อพิสูจน์ชัดเจนว่าการนำ Hoshin ไปปฏิบัติสามารถเพิ่มขีดความสามารถใหม่ๆให้กับธุรกิจ การปรับปรุงดังกล่าวทำให้ผู้จัดการโรงงานเกิดความมั่นใจในกิจกรรมเหล่านี้และได้นำไปประยุกต์ใช้กับสายการผลิตอื่นๆ อีก 7 แห่ง รวมทั้งโรงงานอีก 16 แห่ง ที่ครอบคลุมการผลิตและประกอบเครื่องยนต์ รวมไปถึงการเชื่อมโลหะ

โครงการที่เน้นการปฏิบัติ
ผลิตผลสำคัญตามหลักการของ Kaizen ได้แก่ การเป็นโครงการที่มุ่งเน้นการปฏิบัติ สามารถลงมือดำเนินการได้ทันที ด้วยราคาที่แข่งขันได้ โครงการดังกล่าวเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพสูงต่างไปจากการใช้เทคนิคที่ต้องการความเชี่ยวชาญ การลงทุนสูง และการวาดภาพการลงทุนที่มีผลตอบแทนต่ำ  ในโครงการของ Hoshin ทีมงานจะต้องฝึกฝนตามทฤษฎี Kaizen และต้องเคารพในลำดับเวลา ESCOF และตรวจสอบว่าผลตอบแทนการลงทุนอยู่ในช่วงที่ต่ำกว่า 5 เดือนหรือไม่   โครงการนี้ประกอบด้วยกิจกรรม Kaizen  ระหว่าง 40-90 กิจกรรม และการปรับปรุงกระบวนการพื้นฐาน 4-9 กระบวนการ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะถูกกำหนด นำไปปฏิบัติ และควบคุมตามหลักการและกรอบของ PDCA   ผู้นำ Hoshin จะต้องลงมือปฏิบัติกิจกรรมด้วยตนเองร่วมกับทีมงาน เพื่อก่อให้เกิดการริเริ่มและกระตุ้นลูกทีมทั้งหลาย

ตัวอย่าง: โรงงานผลิตเครื่องยนต์สำหรับ  BMW  ซึ่งเปิดใหม่เมื่อ 15  เดือนที่แล้ว สายการผลิตที่นี่มีความซับซ้อนมาก ประกอบด้วยสายการส่งต่อ 4 สาย โดยแต่ละสายมี 7 สถานี ศูนย์จักรกล 18 ศูนย์  หุ่นยนต์ 22 ตัว สายพายลำเลียง  6 สาย ชั้นเก็บของ FIFO (First In First Out) อัตโนมัติ 4 อัน สถานีประกอบย่อย 5 สถานี สถานีล้าง 3 สถานี และสถานีทดสอบ 4 สถานี (รวมแล้วมีชิ้นส่วนอุปกรณ์ 90 ชิ้นที่เชื่อมต่อกันในสายการผลิต) ในเดือนมิถุนายน 2550 พบว่าประสิทธิภาพการผลิตมีเพียง 28% ทำให้สายการประกอบรถยนต์ล่าช้า และ 4 เดือนต่อมา ประสิทธิภาพก็ไม่ได้ดีขึ้นแม้จะมีการจ้างที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกสามรายเป็นเวลาสามเดือน  ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวได้วิเคราะห์ ให้คำแนะนำ และเขียนรายงาน แต่การรับรู้และความเข้าใจของพนักงานยังคงแย่  และความศรัทธาต่อศักยภาพของบริษัทที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอยู่ในระดับที่ต่ำ
แม้สถานการณ์จะเป็นเช่นนั้น การทำกิจกรรม TPM ผ่านทีม Hoshin ที่นำโดยบริษัท DyAmCo สามารถจัดการเพิ่มประสิทธิภาพได้ 18% ภายใน 4 สัปดาห์ (จาก 28% => 33%) เมื่อเป็นเช่นนี้ บริษัท BMW จึงอนุมัติให้ใช้ Hoshin ในการดำเนินการสามกิจกรรมที่เหลือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการเพิ่มยอดการส่งเครื่องยนต์ให้ลูกค้าจาก 8,000 เครื่อง เป็น 13,000 เครื่องต่อวัน

ประสิทธิผลจากพลังสมรรถนะของทีม
พลังความสามารถของทีมเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่จะช่วยให้กลุ่มดำเนินโครงการไปได้ เพื่อจะเข้าใจว่าเป็นเพราะเหตุใด ลองพิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้ วิศวกรผู้หนึ่งพร้อมกับช่างเทคนิคสองคนถูกปล่อยให้แก้ปัญหาสามปัญหาด้วยตัวเอง หลังจากที่ได้วางแผนการดำเนินงานแล้ว ในขณะที่นำไปปฏิบัติพวกเขาพยายามที่จะปรับให้เข้ากันหรือแม้กระทั่งละทิ้งผลลัพธ์ที่ได้มา ซึ่งหากคนเหล่านี้เข้ากันได้ดีอยู่แล้ว ก็อาจจะมีผลเสียเพียง 30% แต่หากเข้ากันไม่ได้ อาจเกิดการสูญเสียถึง 70% แต่ถ้าเราปล่อยให้เขาทำงานด้วยกันในการหาทางแก้ปัญหา ก็จะกลายเป็น [สมองของแต่ละคน 3 สมอง]  + [สมองของผู้นำ 3 สมอง]  ผลลัพธ์ก็คือพลังสมองจะเป็น 450 (3×100+3×50) แทนที่จะเป็น 180 (300-40%) ดังนั้นจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพถึง 250%

ที่ผ่านมา สถาบันการศึกษามักจะสอนในแนวทางที่ก่อให้เกิดความเป็นปัจเจก ในการทำงานพนักงานและผู้จัดการจะต้องทนต่อการประชุมอันยาวนานครั้งแล้วครั้งเล่า อาจจะต้องผ่านขั้นตอนตั้งแต่ 5 ถึง 20 ขั้นตอนในแต่ละคราว  และในการประชุมแต่ละครั้งจะต้องเสียเวลาไป 30% ในการทบทวน และเรียกความเชื่อมั่นกลับคืนมา   ในการแก้ปัญหานั้น จะต้องสามารถจัดการกับรายละเอียดปลีกย่อยมากมายซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายทักษะความสามารถแบบสหสาขาของผู้นำ Hoshin รวมไปถึงความท้าทายด้านเทคนิค การแก้ปัญหา กระบวนการ และแนวคิดการผลิตแบบลีนของ Hoshin   ข้อควรตระหนัก : ผู้นำ Hoshin ไม่ได้มีหน้าที่แก้ปัญหา หากแต่มีหน้าที่ให้คำแนะนำ และช่วยให้ปัญหานั้นแก้ไขลุล่วงไปได้ หน้าที่ผู้นำประกอบไปด้วยการตั้งคำถามอย่างต่อเนื่อง และวิเคราะห์ว่าวิธีการแก้ไขนั้นสามารถแก้ไปถึงมูลเหตุของปัญหาหรือไม่ รวมไปถึงจะต้องรักษาเวลา และควบคุมผลตอบแทนการลงทุน ซึ่งบริษัท DyAmCo (ประเทศไทย) จำกัด จะทำหน้าที่เป็นผู้สอนและถ่ายทอดความสามารถเหล่านี้

ในการประชุมเชิงปฏิบัติการของ Hoshin นั้นจะดำเนินหัวข้อต่างๆ ไปพร้อมกัน อาทิ เรื่องของทิศทางการเคลื่อนที่ของวัตถุ การจัดการข้อมูล และเวลาของกระบวนการ การกำหนดคุณภาพ การบริการลูกค้า ประสิทธิภาพการลงทุน และข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัย นับเป็นเรื่องยากที่จะรักษาเกณฑ์มาตรฐานทั้งเจ็ดนี้ให้มั่นคง แต่เพื่อเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงให้เร็วขึ้น 3 เท่า  จำเป็นจะต้องมีสิ่งที่มากกว่าความตั้งใจดี ทักษะที่สูง งบประมาณที่เอื้ออำนวย และกลยุทธ์ที่ชัดเจน

ทีม Hoshin คำนึงเกี่ยวกับอะไร ทำไม ที่ไหน อย่างไร ใคร และทำอย่างไรจึงจะสร้างการพัฒนาที่ยั่งยืน บริษัท DyAmCo จะเป็นผู้ชี้แนะให้บริษัทสามารถกำหนดขอบเขตที่เหมาะสมของตน วิเคราะห์ศักยภาพ และจัดลำดับความสำคัญที่เหมาะกับคุณลักษณะและกลยุทธ์ของบริษัท

ตัวอย่าง: บริษัท DARAMIC ประเทศฝรั่งเศสที่เคยต้องแข่งขันกับบริษัทจีนในการจัดหาเครื่องกรองคุณภาพดีและราคาถูก  แต่เมื่อนำแนวทาง Hoshin ไปปฏิบัติ เจ้าหน้าที่ Hoshin รายหนึ่งที่โรงงานดังกล่าวก็ได้สร้างความประหลาดใจแก่ฝ่ายการจัดการตั้งแต่แรกเริ่ม เนื่องจากผลลัพธ์ที่เกิดจากการประชุมเชิงปฏิบัติการ (5ส + Pull flow) ของ Hoshin นั้นเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าจากที่ประมาณการณ์เอาไว้ และจากการนำ Six-Sigma ของ Hoshin ไปปฏิบัติ ช่วยให้สามารถลดการสิ้นเปลืองซึ่งเป็นช่องโหว่ลงได้ถึง 60%  และหลังจากนั้นได้ใช้วิธีการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรอย่างรวดเร็ว  (SMED) ทำให้สามารถลดเศษชิ้นส่วนในระหว่างการเปลี่ยนขั้นตอนการผลิตลงได้ถึง 3 เท่า  นอกจากนี้ DARAMIC ยังนำเอา Hoshin ไปใช้ในโรงงานผลิตขนาดเล็ก (พนักงาน 60 คน) ในเยอรมนีอีกด้วย

ด้วยเหตุนี้ บริษัท DARAMIC (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งตั้งอยู่ในเขตนิคมอุตสาหกรรม 304 จึงได้มอบหมายให้ DyAmCo ไปลดเว็บโฟลด์ให้ได้ 70 % ผ่านกิจกรรมของ Hoshin  ผลปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี  ผู้จัดการโรงงานผลิตจึงวางใจที่จะใช้กิจกรรม Hoshin อีก 2 กิจกรรมในการแก้ปัญหาสำคัญอันดับหนึ่ง ได้แก่ “ความบกพร่องเชิงโครงสร้างของเว็บฟอยล์ที่ทำให้อายุการใช้งานของแบตเตอรี่สั้นลง” และปัญหาสำคัญอันดับสองเรื่อง “การสูญเสียน้ำมัน 1,300 ลิตรต่อวัน” ทำให้โรงงานผลิตในไทยของ DARAMIC ครองเบอร์หนึ่งของกลุ่ม DARAMIC ทั่วโลกสำหรับการพัฒนาที่ต่อเนื่อง

ผลลัพธ์โดยรวม :
A/ ช่วยให้โรงงานผลิตของไทยข้างต้นประหยัดได้อย่างมาก ด้วย Hoshin เพียง 3 กิจกรรม ซึ่งแสดงให้เห็นว่าสามารถร่นระยะเวลาการตอบแทนในการลงทุนให้สั้นลงได้มากกว่าโครงการอื่นๆ
B/ การวิเคราะห์ Gembutsu ให้ผลลัพธ์ที่มหัศจรรย์ และไว้ใจได้ในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน
C/ ผู้คนจะต้องการเข้าร่วมทีม Hoshin ในครั้งต่อไป
พนักงานเหล่านี้บรรลุทักษะความชำนาญ มีจิตวิญญาณ และความเชื่อมั่นที่จะเผชิญกับความท้าทายใหม่ๆ ของประสิทธิภาพการผลิตระดับโลก และพร้อมแล้วสำหรับการแข่งขัน ปัจจุบัน มีบริษัทบางรายที่กำลังประยุกต์ใช้ Hoshin เพื่อก้าวย่างไปสู่การเพิ่มความสามารถทางการแข่งขัน ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ยังต้องดิ้นรนต่อไปและจำเป็นต้องลดขนาดธุรกิจลงหรือหาที่อยู่ใหม่

เรื่อง/ภาพ: สำนักงานข่าวเทคโนโลยีฝรั่งเศส (FTPO)

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมกรุณาติดต่อ
DyAmCo (Thailand) Ltd.
โทร : +66 (0)8 0770 6869
อีเมล : Hoshin@dyamco.eu
เว็บไซต์:  http://www.dyamco.com

อนุธานศัพท์ :
GEMBUTSU : คือปัญหาที่ซับซ้อนที่ยังควบคุมไม่ได้หลังจากที่ดำเนินตามแผนการดำเนินงานในแบบเดิมๆ 2-3 แผนแล้ว
GEMBA : สถานที่ทำงานที่มีการสร้างมูลค่าเพิ่ม
KAIZEN : วิธีการปฏิบัติที่ชาญฉลาดในการแก้ไขปัญหาในทันทีโดย “เจ้าของความคิด”
LEAN  MANUFACTURING : TPM, SMED, Pull Flow, PoKaYoke, JIT, U-Cell, One piece flow
SIX-SIGMA : เพิ่มศักยภาพโดย DMAIC ภายใต้สุดยอดผู้นำ
5S PARADIGMS (หรือแนวทาง 5 ส) : แยกแยะ ทำให้ชัดเจน การรับรู้ภายในห้องเรียนอย่างถูกต้อง แล้วนำเอาความเชื่อใหม่ๆไปปฏิบัติ

ข้อมูลเพิ่มเติม โปรดติดต่อ :
สำนักงานข่าวเทคโนโลยีฝรั่งเศส (FTPO) โทร 0 2267 5055, 0 2267 5097  แฟ็กซ์ 0 2237 6163
อีเมล mekchai.ftpo@ubifrance.fr 
เว็บไซท์ www.infotechfrance.com/ftpobangkok 
FTPO - Charn Issara Tower 22nd Fl. 942/164 Rama IV Road, Bangkok 10500 Thailand