ปัจจุบันอุตสาหกรรมภาคการผลิตส่วนใหญ่มักไม่ดำเนินการในทุกกิจกรรมด้วยตนเองแต่จะประสานความร่วมมือระหว่างคู่ค้า นั่นคือ อุตสาหกรรมต้นน้ำและปลายน้ำ(Upstream & Downstream) ดังที่พบในภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ เช่น ปิโตรเคมี ยานยนต์และอิเลคทรอนิกส์ เป็นต้น โดยแต่ละองค์กรจะดำเนินกิจกรรมที่มีการเชื่อมโยงกระบวนการภายในเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มและส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า   ด้วยเหตุนี้จึงต้องดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าเพื่อจำแนกกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มและกิจกรรมที่สร้างความสูญเปล่า โดยเฉพาะการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพที่เกิดความยืดหยุ่นและสามารถตอบสนองกับสภาพความเปลี่ยนแปลงในอุปสงค์ตลาดซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะต้องเชื่อมโยงแลกเปลี่ยนสารสนเทศระหว่างกันเพื่อให้การดำเนินการเกิดความสอดคล้องตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน  ดังเช่น ข้อมูลระดับสต็อก จำนวนคำสั่งซื้อ ระยะเวลาการส่งมอบ เป็นต้น สำหรับกิจกรรมที่เกิดจากการดำเนินงานถือว่าเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายและหากสามารถจัดการให้กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพก็ย่อมส่งผลให้เกิดต้นทุนการผลิตลดลงด้วย จากรูปที่ 7 แสดงองค์ประกอบกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า โดยทางฝั่งซ้ายมือจะมีการรับทรัพยากรซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าและแต่ละกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่าจะดำเนินการแปลงปัจจัยเหล่านั้นให้เกิดคุณค่าเพิ่มและสร้างผลิตผลทางขวามือที่มีคุณค่าสูงกว่าต้นทุนรวมซึ่งแสดงด้วยส่วนต่างผลกำไร(Profit Margin) ดังนั้นการจำแนกกิจกรรมระหว่างต้นทุนกับผลิตผลจะทำให้องค์กรสามารถวิเคราะห์ผลตอบแทนที่ได้รับจากการเพิ่มคุณค่าที่ส่งมอบให้กับลูกค้า นอกจากนี้ยังสามารถวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนคู่แข่งเพื่อใช้วางแผนกลยุทธ์การแข่งขัน(Competitive Strategy) ตามทรรศนะของ Porter นั้นความสามารถในการแข่งขันระดับองค์กรสามารถสร้างจากกลยุทธ์หลัก คือ

จำแนกกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่า
กลยุทธ์ผู้นำต้นทุน(Cost Leadership) เป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งด้วยการปรับปรุงผลิตภาพและควบคุมต้นทุนเพื่อยกระดับความสามารถในการแข่งขัน
กลยุทธ์ความโดดเด่น(Differentiation) เป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าด้วยคุณภาพและการให้บริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง โดยเฉพาะการวิจัยและพัฒนาเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรม  รวมทั้งการพัฒนากระบวนการที่สามารถนำผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว  นอกจากนี้การสร้างความแตกต่างจะมีอิทธิพลต่อการสร้างความภักดีต่อตราสินค้า

การวิเคราะห์ต้นทุนกับคุณค่าเพิ่ม
ส่วนห่วงโซ่คุณค่าระดับองค์กรได้มีการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมภายในองค์กรกับคู่ค้าทั้งระดับต้นน้ำและปลายน้ำตลอดจนลูกค้า ดังนั้นการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันจึงไม่ขึ้นเพียงปัจจัยภายในองค์กรเท่านั้นแต่จะต้องเชื่อมโยงตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่า ดังกรณีการแข่งขันด้วยปัจจัยราคาจึงส่งผลให้องค์กรต้องวางกลยุทธ์ผู้นำต้นทุนด้วยการสั่งซื้อจากผู้ส่งมอบที่เสนอราคาต่ำและใช้ผู้กระจายสินค้าที่มีต้นทุนขนส่งต่ำเพื่อให้สินค้าสามารถส่งมอบถึงลูกค้าด้วยระดับราคาที่แข่งขันได้

ปัจจัยสนับสนุนห่วงโซ่คุณค่า
ด้วยเหตุนี้การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจึงมีบทบาทสนับสนุนการประเมินความได้เปรียบและเสียเปรียบทางกลยุทธ์การแข่งขัน  นั่นหมายถึง องค์กรได้เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่าที่มุ่งสร้างคุณค่าเพิ่มหรือผลตอบแทนให้กับกระบวนการ  นอกจากนี้ยังทำให้ทราบปัจจัยสร้างความสามารถในการแข่งขัน นั่นคือ  ช่องทางการจัดจำหน่ายและความแตกต่างในผลิตภัณฑ์  โดยการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจะศึกษากระบวนการไหลของงานเพื่อจำแนกปัญหาหรือความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น ดังเช่น ปัญหาคอขวด เวลาการไหลของงานในกระบวนการ ปัจจัยต้นทุนที่เกิดจากกกระบวนการไหล เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีการศึกษาประเมินความสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้า(Critical Interface Relationship) ซึ่งผลลัพธ์จากการศึกษาทำให้สามารถวัดประสิทธิผลของห่วงโซ่(Chain’s Effectiveness) แสดงด้วยความรวดเร็วของข้อมูลและรอบกระแสเงินสดขององค์กร(Company’s Cash Cycle) รวมทั้งความรวดเร็วในการกระจายสินค้า ส่วนแนวทางวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าอาจจำแนกได้ดังนี้

การเชื่อมโยงห่วงโซ่คุณค่าระดับโลก (Global Value Chain)
o    วิเคราะห์การเชื่อมโยงแนวราบ (Horizontal Linkage Analysis) โดยวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ (Business Unit) เพื่อกำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งผนึกกำลังระหว่างหน่วยธุรกิจ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งประกอบด้วยหลายหน่วยธุรกิจมักดำเนินธุรกรรมการจัดหาจัดซื้อร่วมระหว่างหน่วยธุรกิจเพื่อลดต้นทุนธุรกรรมการจัดซื้อ แต่การดำเนินการดังกล่าวอาจไม่ได้เป็นตามที่คาดหวังหากองค์กรขาดความพร้อมในระบบสนับสนุนซึ่งส่งผลให้เกิดต้นทุนการประสานงาน(Cost of Coordination)และความล่าช้าในระบบธุรกรรม ดังนั้น การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจจึงมีบทบาทสนับสนุนการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าว

o    วิเคราะห์การเชื่อมโยงตามแนวตั้ง (Vertical Linkage Analysis) โดยมุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเชื่อมโยงกิจกรรมที่สร้างคุณค่าเพิ่มระหว่างองค์กรกับธุรกิจต้นน้ำและปลายน้ำ ประกอบด้วย ผู้ส่งมอบชิ้นส่วนวัตถุดิบ ช่องทางจัดจำหน่าย และผู้บริโภค  ดังนั้นการวิเคราะห์จึงต้องประเมินประสิทธิผลด้วยผลตอบแทนตลอดทั้งห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม เช่น อัตราผลตอบแทนสินทรัพย์ (Return on Asset) ต้นทุนและผลิตผลจากแต่ละกระบวนการ เป็นต้น หากองค์กรต้องการสร้างความได้เปรียบทางต้นทุนจะต้องศึกษาประเมินห่วงโซ่คุณค่าคู่แข่ง เช่น โครงสร้างต้นทุน รายได้  อัตราผลตอบแทน และข้อมูลเชิงคุณภาพที่แสดงถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจ

ผลตอบแทนห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม
นอกจากนี้ยังวิเคราะห์ความสามารถหลัก (Core Competency) ของธุรกิจด้วยการศึกษาจุดอ่อนและจุดแข็งแต่ละกิจกรรมซึ่งแสดงด้วยต้นทุนการดำเนินงานและความสามารถในการสร้างความโดดเด่นเพื่อใช้ตัดสินใจว่ากิจกรรมใดควรดำเนินการเองหรือจัดจ้างจากภายนอกในกิจกรรมที่ไม่ใช่ความสามารถหลักเพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจ ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะก่อให้เกิดองค์กรแบบขยายผล(Extended Enterprise) ที่มุ่งเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าด้วยการประสานความร่วมมือระหว่างองค์กรทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำ ดังตัวอย่าง Cyrix และ Hewlett Packard ได้ว่าจ้าง Intel เพื่อวิจัยเทคโนโลยีไมโครโปรเซสเซอร์  ส่วน IBM ในช่วงเริ่มเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล(PC)ได้ตัดสินใจจัดซื้ออุปกรณ์และซอฟต์แวร์จากผู้ผลิตหลัก เช่น จอมอนิเตอร์จาก Matsushita ,ซีพียูจาก Intel  ปรินเตอร์จาก Epson และระบบปฏิบัติการจาก Microsoft  ทำให้ IBM สามารถลดช่วงเวลาการพัฒนาและค่าใช้จ่ายการลงทุนขั้นต้น  ส่ำหรับนโยบายอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นได้มุ่งว่าจ้างผู้รับช่วงภายนอกด้วยการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ระยะยาวกับคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบซึ่งรวมถึงความร่วมมือวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์   ดังเช่นอุตสาหกรรมยานยนต์ได้มีการจัดซื้อชิ้นส่วนและอุปกรณ์จากแหล่งผู้ผลิตที่มีความเชี่ยวชาญด้วยสัดส่วนราว 80% ของต้นทุนการผลิตรวม   ซึ่งอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงได้มุ่งกลยุทธ์พัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่องด้วยการสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กรพันธมิตร เช่น การทำข้อตกลงร่วมพัฒนาเทคโนโลยีโดยอาศัยทรัพยากรและจุดแข็งแต่ละฝ่ายเพื่อสร้างความโดดเด่นทางนวัตกรรม  ดังกรณีความร่วมมือระหว่าง IBM กับ Motorola และ Apple เพื่อร่วมพัฒนาชิบเพาเวอร์พีซีหรือความร่วมมือระหว่าง Motorola  ซึ่งมีจุดแข็งทางเทคโนโลยีไมโครโปรเซสเซอร์กับ Toshiba ที่มีจุดแข็งทางชิปหน่วยความจำ(Memory chip) เพื่อสร้างนวัตกรรมที่เหนือกว่าคู่แข่ง สำหรับ NEC ก็เป็นอีกตัวอย่างที่ใช้กลยุทธ์ความร่วมมือกับพันธมิตรกว่า 100 ราย โดย NEC พบว่าการลงทุนด้วยการใช้เทคโนโลยีจากภายนอกมีความรวดเร็วและเกิดต้นทุนต่ำกว่าพัฒนาด้วยตนเอง  ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้ NEC เป็นผู้นำทางด้านอุปกรณ์โทรคมนาคมและคอมพิวเตอร์

สรุป
ห่วงโซ่คุณค่าคือแนวคิดบูรณาการเชื่อมโยงในหลายส่วนของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปผลตอบแทนและความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้นการแปลงห่วงโซ่อุปทานสู่การบูรณาการห่วงโซ่คุณค่าจะเกิดประสิทธิผลเมื่อเกิดการเชื่อมโยงทั้งกระบวนการภายในองค์กรกับคู่ค้าในระดับต้นน้ำและปลายน้ำตลอดจนการส่งมอบคุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้า ด้วยเหตุนี้การบริหารห่วงโซ่คุณค่าจึงมีบทบาทสร้างความสามารถการแข่งขันให้กับธุรกิจยุคใหม่

โกศล   ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com